Ma vision aujourd’hui, c’est qu’il faut verrouiller la chaîne de valeur : être présent à ses deux extrémités. Du côté français, à l’endroit de départ des marchandises, mais aussi en Pologne, en Turquie ou en Russie, là où la marchandise arrive. Si l’on est capable de dire à nos clients : c’est la même entreprise avec la même qualité au départ et à l’arrivée, alors on les rassure et on garantit la sécurité du service. Incidemment, on fait en sorte de capter la totalité de la chaîne de valeur et ne pas la céder à nos confrères étrangers…

• Les moyens pour y arriver ?

L’entreprise est un avion avec deux moteurs différents : la croissance organique et la croissance externe.

La croissance organique, c’est la plus belle forme de croissance parce qu’elle valide la pertinence de l’offre sur un marché donné, elle prouve qu’on répond vraiment à un besoin. Les huit premières années, nous avons fait 30 % de croissance organique par an.

L’autre moteur, c’est celui de la croissance externe. Les entreprises sont des êtres vivants qui ont un cycle de vie, de la naissance à la transmission. Elles ont besoin d’un continuateur. Nous avons racheté 14 sociétés. La première était à Lyon ; elle nous a permis d’aller beaucoup plus vite, de reprendre un très beau portefeuille de clients dans une région qui est le deuxième moteur économique en France.

• Quel argument pour ceux qui hésitent à avoir recours à la croissance externe ?

Il est indispensable d’établir, de travailler à construire un puissant intuitu personae avec le cédant. Ma seule condition a toujours été de m’assurer que le cédant était intègre, j’entends par là qu’il soit profondément animé par l’envie d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Si on surpaie une cible, on finit toujours par en subir les conséquences et détruire de la valeur. Une acquisition doit absolument s’inscrire dans une véritable logique industrielle. On doit pouvoir dégager des économies d’échelle en mutualisant le back-office, dans l’exploitation ou la force commerciale grâce au cross-selling. L’acquisition de savoir-faire et de compétences complémentaires vous aidera à croître plus vite.

En revanche, alors que nous sommes un organisateur international de transports, c’est-à-dire asset light, on nous propose souvent de racheter des transporteurs qui possèdent des camions et emploient des chauffeurs. C’est le parfait exemple de la fausse opportunité. Elle paraît proche de notre métier, mais elle exige en réalité des compétences très différentes (gérer l’approvisionnement en gasoil, l’investissement en véhicules, faire face à des accidents, etc.) qui ne présentent pas de synergies avec notre activité actuelle.

Enfin, il faut viser un financement équilibré entre equity, dette et trésorerie disponible. Pour réaliser nos acquisitions, nous avons choisi de renforcer nos fonds propres pour conserver un équilibre du financement.

J’ai récemment trouvé des solutions à un défi qui me freinait : les compétences. J’ai engagé un directeur général délégué et un directeur financier. Je crois au nivellement par le haut, en particulier des compétences. Je veux embaucher des gens qui sont meilleurs que moi sur chacun des sujets et je veux qu’ils aient la foi, qu’ils soient passionnés par leur mission.