L’optimisme est de nouveau à l’ordre du jour dans notre beau pays. Les entrepreneurs sortent les projets des cartons et affichent leurs ambitions de croissance et de transformation. Pour que cette dynamique ne retombe pas au bout de 18 mois mais au contraire perdure dans le temps, des actions de fond doivent être entreprises par beau temps, au premier rang desquels la mise en place d’organes de gouvernance de ses PME et de ses ETI.

Le monde anglo-saxon regorge de bonnes pratiques en la matière. En France, il semble qu’on n’ait pas encore pris la mesure de l’apport d’une gouvernance efficace. La gouvernance est souvent évoquée comme un facteur de complexité, de formalisme ou de blocage. Elle est pourtant le premier fil à tirer pour accélérer la croissance et accroître sa performance. Encore faut-il la choisir, et non la subir, et l’utiliser pleinement plutôt que la considérer comme un « passage obligé ».

La gouvernance, levier de prise de recul stratégique

Les chefs d’entreprises sont prisonniers des défis répétés du quotidien : carnet de commande, trésorerie, gestion des talents, conformité aux réglementations… Ce feu roulant de sujets et d’inquiétudes repousse sans cesse la possibilité d’une réflexion stratégique. Or, la prise de recul stratégique est indispensable à tout dirigeant. Pour gagner du temps, il faut savoir en perdre un peu. Se libérer du court terme pour penser la stratégie à moyen et long terme, c’est ce qui fait gagner une entreprise et qui la fait durer dans la compétition mondiale.

Comment la gouvernance permet-elle de contribuer à ce recul stratégique ? La gouvernance, c’est une discipline qui pousse le dirigeant à penser la trajectoire de l’entreprise et poser des mots sur ces intuitions ; c’est un lieu pour l’aider à analyser les disruptions technologiques, les évolutions concurrentielles, les dynamiques de marché qui peuvent l’affecter, mais aussi les opportunités à saisir, et anticiper le coup d’après. C’est un lieu pour prendre des décisions là où l’on pourrait se retrouver rapidement paralysé. Sans cette discipline, l’entreprise est condamnée à voguer au fil de l’eau et au gré des vents : elle peut ainsi manquer un virage fondamental et se retrouver en difficulté.

Si la gouvernance s’inscrit dans la proximité, le soutien et l’ambition de l’entreprise, si elle pousse à la prise de recul stratégique, alors elle peut être un véritable aiguillon de la transformation et de la croissance.

La gouvernance, levier de performance

La gouvernance est fondamentalement ce qu’un dirigeant en fait, ce que chaque administrateur en fait. La première des responsabilités de la gouvernance est de clarifier et formuler la vision stratégique, et de veiller à son adaptation régulière.

Et c’est au fond un levier de performance fondamental car il s’agit de la première étape vers une appropriation de la stratégie par toutes les parties prenantes de l’entreprise. Pour atteindre les objectifs de l’entreprise, il est indispensable que tous les salariés, mais aussi tous les alliés de l’entreprise, clients, prescripteurs et financeurs notamment, soient mobilisés et alignés sur une même vision stratégique. Pour attirer les talents, un employeur doit pouvoir vendre une stratégie à moyen terme claire et percutante. La gouvernance doit permettre de la formaliser et par là même participer à la compétitivité de l’entreprise.

La gouvernance pour briser la solitude du dirigeant

Ce n’est pas l’accès au financement qui bride la croissance. Selon la Banque de France, 95 % des PME obtiennent, leurs crédits d’investissements. C’est d’abord la solitude du dirigeant qui limite la croissance et le rythme des transformations. 47 % des chefs d’entreprise se disent isolés (étude Bpifrance Le Lab Vaincre les solitudes du dirigeant – 2016). Trois quarts d’entre eux souhaiteraient être mieux entourés, car la solitude entraîne mécaniquement une plus grande adversité au risque et à l’audace, une moindre capacité d’anticipation, une réduction du temps de repos personnel avec les conséquences que l’on connaît sur la vie familiale et le burn outdes dirigeants de PME notamment. La solitude du dirigeant n’est pas une fatalité. Avec le mentoring et le conseil, la gouvernance – surtout quand elle intègre des administrateurs externes – est une véritable solution.

En conclusion, la gouvernance, ce n’est pas réservé au CAC40. Elle constitue un levier encore trop peu utilisé par les PME et les ETI. Bien sûr, à chacun de créer la sienne, de façon proportionnée aux enjeux et à la taille d’entreprise. Conseil d’administration ou de surveillance, comité stratégique, comité d’actionnaires… les formes peuvent être diverses. L’important n’est pas la forme, mais ce que l’on en fait. La taille et la composition des organes de gouvernance peuvent également varier : l’essentiel est d’avoir la diversité de points de vue qui enrichit la prise de décision. Enfin, pour les entreprises familiales, une gouvernance duale, distinguant la gouvernance familiale qui unifie l’expression des valeurs et de la vision de l’actionnaire d’une part, et la gouvernance d’entreprise qui élabore la stratégie d’autre part, est salutaire dès la 2ème génération.

Quand on parle de gouvernance, on ne parle donc pas de droit au sens de contrôle ou de procédures. La gouvernance, c’est d’abord créer un collectif interne composé des alliés de l’entreprise. Ce collectif se doit d’être bienveillant, capable d’une grande proximité, mais exigeant et centré sur les ambitions de l’entreprise. Pour penser la croissance et la transformation, pour l’agilité, la conquête de l’étranger, pour nos territoires, pour la mobilisation des salariés, l’entreprise a besoin de cette vision collective et partagée. En cela, la gouvernance est un formidable tremplin pour nos entreprises.

Pour en savoir plus : Manuel de Gouvernance d’Entreprise, Les meilleures pratiques pour créer de la valeur de Pierre Cabane, à paraître aux Editions Eyrolles le 5 avril 2018